Ski Management
Διαβάζετε τώρα
Χιονοδρομικά Κέντρα και Επιχειρηματικότητα
0

Χιονοδρομικά Κέντρα και Επιχειρηματικότητα

by admin19 Δεκεμβρίου 2015

Τα οραματίστηκαν λάτρεις του βουνού και των ορεινών σπορ και τα υλοποίησαν άνθρωποι με αγάπη για τον τόπο τους, επιρροή στα κοινά και …πρόσβαση στους κρατικούς πόρους. Γι’ αυτό και τα Χιονοδρομικά Κέντρα στην Ελλάδα, στη συντριπτική τους πλειοψηφία, είναι ιδιοκτησία είτε των ΟΤΑ, είτε του ευρύτερου δημοσίου (ΕΤΑΔ, ΓΓΑ).

Τα Χιονοδρομικά Κέντρα (ΧΚ) αποτέλεσαν κύριο άξονα ανάπτυξης των ορεινών περιοχών. Τόνωσαν την απασχόληση, έδωσαν ώθηση στην κτηματαγορά, δημιούργησαν τουριστικό ρεύμα, συντέλεσαν τα μέγιστα στην εξωστρέφεια απομονωμένων περιοχών με τεράστια οφέλη στην ανάπτυξή τους, οικονομική, κοινωνική και πολιτιστική.

Οι τοπικοί παράγοντες, που ίδρυσαν και λειτούργησαν τα ΧΚ, έδρασαν με βάση το στενό τοπικό συμφέρον και φυσικά χωρίς κανένα κεντρικό σχεδιασμό. Σαν αποτέλεσμα, ο αριθμός των ΧΚ που ιδρύθηκαν είναι μεγάλος, χωρίς Image3σαφή χαρακτηριστικά διαφοροποίησης και χωρίς καμία προσπάθεια μεταξύ τους συνεργασίας. Η Ένωση Χιονοδρομικών Κέντρων Ελλάδας – ΕΧΚΕ, ενώ θα έπρεπε να είναι δυνατή και να εκφράζει ενιαία και με συνέπεια τη φωνή των Χιονοδρομικών, φυτοζωεί πελαγοδρομώντας μεταξύ προσωπικών φιλοδοξιών και αδιαφορίας.

Ούτε λόγος για ορθολογική λειτουργία, που άλλωστε δε χρειαζόταν αφού τα ελλείμματα που δημιουργούντο, εύκολα καλύπτονταν από κρατικές ενισχύσεις, ή χρέη που συσσωρεύονταν σε βάρος άλλων κρατικών φορέων (ΔΕΗ, ΙΚΑ, κλπ.). Οι επενδύσεις που χρειάστηκαν έγιναν στα πλαίσια του εκάστοτε προγράμματος δημοσίων επενδύσεων, με υπαγωγή στους κατά καιρούς αναπτυξιακούς νόμους ή σε Ευρωπαϊκά προγράμματα.

Όταν όμως η εποχή της αθωότητας πέρασε και ήρθαν οι χαλεποί καιροί της κρίσης, τα πράγματα στα ΧΚ της Ελλάδας έγιναν δύσκολα. Οι κρατικές επιδοτήσεις στέρεψαν, τα χρέη έγιναν απαιτητά, οι κανόνες απασχόλησης έγιναν ασφυκτικοί (ΑΣΕΠ, ενιαίο μισθολόγιο), και οι προϋποθέσεις επενδύσεων από κρατικά ή Ευρωπαϊκά κονδύλια αυστηρότερες. Οι επιχειρήσεις ΟΤΑ υποχρεώθηκαν να μετατραπούν σε ΑΕ (ΑΕ ΟΤΑ), με την απειλή της ρευστοποίησης σε περίπτωση τριών συνεχόμενων αρνητικών ισολογισμών. Ο κρατικός χαρακτήρας των περισσότερων ΧΚ αποκάλυψε όλες τους τις αδυναμίες και έγινε βαρίδι στην εξυγίανσή τους, με λίγες εξαιρέσεις φορέων που με αξιοθαύμαστη αυτογνωσία και διορατικότητα προχώρησαν στην υιοθέτηση μεθόδων αγοράς για τη διοίκησή τους (Καλάβρυτα), ή επέλεξαν τη σύμπραξη με ιδιώτες (3-5 Πηγάδια, Καρπενήσι, Πισοδέρι και Φαλακρό).

Οι επιχειρηματικές αποφάσεις πρέπει να λαμβάνονται με ορθολογικά και οικονομικά κριτήρια, και οι πολιτικές παρεμβάσεις να αποκλείονται ή τουλάχιστον να ελαχιστοποιούνται. Η διάχυση της ιδιοκτησίας των δημόσιων επιχειρήσεων μειώνει το κίνητρο των ιδιοκτητών να ασκήσουν τον απαραίτητο έλεγχο στις διοικήσεις των επιχειρήσεών τους, πόσο μάλλον όταν το ίδιο πρόσωπο – ο Δήμαρχος ή ο Περιφερειάρχης στην περίπτωση των ΑΕ ΟΤΑ – αντιπροσωπεύει τους ιδιοκτήτες / πολίτες και παράλληλα ασκεί τη διοίκηση της επιχείρησης, είτε ο ίδιος είτε μέσω διορισμένων αντιπροσώπων, οπότε ελεγκτής και ελεγχόμενος είναι ο ίδιος.

Όταν ο πολιτικός υποδύεται τον επιχειρηματία, τότε η σύγχυση λειτουργεί ενάντια στον ορθολογισμό και η επιχειρηματικότητα αντικαθίσταται από «κοινωνική πολιτική», ή αλλιώς άγρα ψήφων. Ο πειρασμός τοποθέτησης στελεχών που είναι ελέγξιμα μάλλον, παρά έμπειρα και ικανά, είναι μεγάλος και το έπαθλο στην αρχή ελκυστικό, μακροχρόνια πικρό. Ακόμη και όταν ένας δημόσιος φορέας, εκούσια, ή από την πίεση του κόσμου, εμπιστευθεί τη διοίκηση του Χιονοδρομικού στα χέρια πετυχημένων στελεχών από την ελεύθερη αγορά, το πισωγύρισμα είναι αναπόφευκτο, γιατί απλά οι πολιτικοί σκέπτονται και προγραμματίζουν με βάση τις επόμενες εκλογές και ως εκ τούτου είναι απρόθυμοι να λάβουν αποφάσεις που ενέχουν πολιτικό κόστος, παρόλο που αυτές μακροχρονίως θα ωφελούσαν την επιχείρηση.

Ένας ρεαλιστικός τρόπος εξυγίανσης, μέσα στα πλαίσια του ισχύοντος νομοθετικού πλαισίου, είναι η σύμπραξη με ιδιώτη επενδυτή, με σαφώς ορισμένους ρόλους Δημόσιου και Ιδιωτικού τομέα:

  • Ο ιδιώτης αξιοποιεί την τεχνογνωσία των στελεχών, που επιλέγει με κριτήριο τα προσόντα και την εμπειρία τους – υπάρχουν πολλά ικανά και έμπειρα στελέχη στην Ελλάδα.
  • Ο Ιδιώτης φροντίζει για την παροχή υψηλού επιπέδου υπηρεσιών στους πελάτες – Χιονοδρόμους και επισκέπτες.
  • Τονώνεται η οικονομική ανάπτυξη, μοχλεύοντας ιδιωτικούς πόρους σε έργα ανάπτυξης ή βελτίωσης με πολλαπλασιαστικό όφελος, ακόμα και σε δυσχερείς οικονομικές συγκυρίες.
  • Ο δημόσιος φορέας διατηρεί την ιδιοκτησία των παγίων καθώς και ισχυρό ρυθμιστικό και εποπτικό ρόλο.

Καταλήγουμε ότι τα ΧΚ μπορούν να ορθοποδήσουν, υπό ορισμένες όμως προϋποθέσεις:

  • Ορθολογική διαχείριση με βάση προσυμφωνημένο επιχειρηματικό σχέδιο. Απεξάρτηση από πολιτικούς προστάτες. Αναζήτηση συνεργιών με την τοπική κοινωνία με ειλικρίνεια, καλή πίστη και κοινή λογική. Εφαρμογή βασικών στοιχείων management και σύγχρονου marketing.
  • Όταν, ενδοσκοπώντας με ειλικρίνεια, ή υπό την πίεση δυσμενών αποτελεσμάτων, ο δημόσιος φορέας διαπιστώνει ότι πολύ απέχει από τα παραπάνω, τότε η σύμπραξη με ιδιώτες είναι μία διέξοδος, αρκεί να σχεδιαστεί και υλοποιηθεί με υπευθυνότητα, μελέτη και διαφάνεια.

Το ΧΚ Πισοδερίου, που πρώτο εγκατέστησε ιδιώτη ως κεντρικό διαχειριστή, είναι φωτεινό παράδειγμα καλής διοίκησης και κερδοφορίας. Το ΧΚ Καλαβρύτων έκανε τη μεγάλη ανατροπή, όταν ο κύριος μέτοχος εμπιστεύτηκε στελέχη με εμπειρία από την ελεύθερη αγορά. Στον αντίποδα, άλλα μεγάλα ΧΚ είναι χρόνια ζημιογόνα, με της ζημιές να διαχέονται μέσα στη γενικότερη αναποτελεσματικότητα του δημόσιου τομέα.